Z artykułu dowiesz się:

• Co to jest Radical Candor
• Jakie są sposoby przekazywania informacji zwrotnej
• Jaki powinien być dobry lider
• Jak wdrożyć koncepcję Radical Candor w organizacji

Koncepcja Radical Candor, czyli jak łączyć krytykę z pochwałą

Pojęcie „Radical Candor” można przetłumaczyć na dwa sposoby. W dosłownym tłumaczeniu jest to „radykalna bezpośredniość”, ale jego znaczenie doskonale odzwierciedla też „ludzki feedback”. Odnosi się do udzielania informacji zwrotnej w sposób, który buduje i pielęgnuje szczere relacje między ludźmi niezależnie od stanowiska, jakie zajmują. Chodzi przy tym o otwartą komunikację przy jednoczesnej dbałości o dobre samopoczucie drugiej strony. Stosowanie Radical Candor wymaga wiedzy i umiejętności, ponieważ łączy zdolność aktywnego słuchania i szczerego mówienia.

Co ciekawe, autorka Radical Candor Kim Scott opisuje stosunek krytyki do empatii, która może być zarówno pozytywna, jak i negatywna. To nowa interpretacja tego pojęcia, ponieważ dotychczas empatia była postrzegana tylko jako dobra cecha. Okazuje się teraz, że przesadna empatyczność bez otwartej krytyki jest krzywdząca dla drugiej osoby, co ma związek z maskowaniem szczerości na rzecz nieadekwatnej do sytuacji wygórowanej pochwały.

Scott wyjaśnia również, że motywatorem najlepszych ekspertów w firmie jest po prostu harmonia. Wychodzi ona poza utarte schematy, w których powtarza się często, że do pracy motywują benefity, pieniądze i perspektywy rozwoju. Tym razem chodzi jednak o coś zupełnie innego. Ma to związek właśnie z pochwałą i krytyką. Ludzie, którym zależy na rozwoju swoim i organizacji, chcą wiedzieć, co robią dobrze i nad czym należy pracować, a co jest właściwe i należy powielać. Scott proponuje więc konkretne podejście w zarządzaniu ludźmi, czyli Radical Candor. Jest to pewnego rodzaju kompromis pomiędzy wygórowanymi wymaganiami i ambicjami a przesadną wyrozumiałością i empatią. Podkreśla, że szali nie trzeba przechylać na jedną stronę, a można w relacjach biznesowych zachować balans, który pozwoli jednocześnie drugiej osobie nad sobą pracować, rozwijać się i osiągnąć satysfakcję z tego, co robi i w czym jest naprawdę dobra.

Łączenie pochwały z krytyką nie jest łatwym zadaniem. Czy można się tego nauczyć? Tak, jeśli oczywiście ma się świadomość sensu takiego postępowania. Człowiek uświadomiony tylko w tym, co robi niewłaściwie, wycofuje się, zamyka się w sobie, demotywuje się, traci zapał i ostatecznie odchodzi. Osoba, która jest tylko chwalona, może przestać się starać, nabiera przesadnej pewności siebie i przekonania, że wszystko jej wychodzi, nawet jeśli ma to swoje negatywne konsekwencje. Nie należy iść ani w jedną ani w drugą stronę, ponieważ zawsze kończy się to porażką dla lidera, pracownika lub/i firmy.

Informacja zwrotna na 4 sposoby

Informacja zwrotna jest potrzebna. Pozwala osiągnąć lepsze wyniki i skutkuje efektywną współpracą z resztą zespołu. Nie każdy feedback prowadzi do takich rezultatów. Przede wszystkim musi być konstruktywny, szczery, ukierunkowany na dobro drugiej osoby, konkretny, wartościowy i odwołujący się do korzyści, które są następstwem poprawy i wymaganej zmiany. W związku z radykalną bezpośredniością można wyróżnić 4 formy informacji zwrotnej:

• Destrukcyjna empatia – lider nie rozmawia o błędach z pracownikami, nie stosuje konstruktywnej krytyki, ponieważ obawia się, że mogłoby to negatywnie wpłynąć na ich relacje. W informacjach zwrotnych stosuje jedynie pochwałę, chcąc tym samym wzmacniać pozytywne relacje z pracownikiem. Jeśli chodzi o krytykę, to jest ona ukryta w komunikatach. W konsekwencji feedback jest niejasny, brak jest w nim konkretów, więcej jest ogólnych informacji, które nic nie wnoszą do pracy i działań pracownika, który może czuć się zagubiony
• Manipulacyjna życzliwość – lider stara się po prostu unikać konfliktów, więc decyduje, że nie będzie rozmawiał z pracownikami na temat ich pracy, podejmowanych decyzji i realizowanych celów. Nie stosuje krytyki, ale też pochwał, stara się być bezstronny, pozostawiając pracownikom wolną rękę. Jednocześnie krytykuje i chwali ich do osób trzecich, co bardzo niekorzystnie wpływa na relacje zarówno na linii lider-pracownik, jak i pracownik-pracownik
• Nieznośna agresja – lider praktycznie wykrzykuje informację zwrotną, której głównym tematem jest krytyka. Jeśli nawet coś zasługuje na pochwałę, to wybuchowy sposób komunikacji sprawia, że może być taki feedback odbierany negatywnie. Dla pracownika nie jest to przyjemne, chociaż jak podkreśla Scott, nieznośna agresja jest lepsza niż destrukcyjna empatia i manipulacyjna życzliwość. Przekaz jest szczery i konkretny, zawiera dobre i złe informacje, chociaż wypowiedziane w sposób niewłaściwy
• Radykalna bezpośredniość – lider stawia na relacje z pracownikami, stosuje zarówno krytykę, jak i pochwałę, ale zawsze w sposób empatyczny i ukierunkowany na dobro drugiej osoby. Komunikaty dostosowuje do wrażliwości pracownika, rozmawia z nim w taki sposób, aby zrozumiał, co robi właściwie, a nad czym trzeba pracować. Taka umiejętność pozwala managerowi nabrać pewności siebie. Jeśli wie, że postępuje właściwie i odczuwa zrozumienie z drugiej strony, nie ma obaw i strachu przed udzielaniem konstruktywnego i szczerego feedbacku

Troskliwy, ale szczery lider

Lider to nie tylko człowiek stojący na czele zespołu, który ma specjalistyczną wiedzę, bagaż doświadczeń i umiejętności. To przede wszystkim osoba troszcząca się o swoich podopiecznych. W jego rękach jest dobro całego zespołu, to on troszczy się o powodzenie projektów, jak i dobre relacje w grupie. Każda jednostka potrzebuje jego uwagi i zaangażowania, powinien on dbać o jej dobro zarówno w kwestiach zawodowych, jak i emocjonalnych, które przenikają się między sobą. Czy to oznacza, że powinien wchodzić z butami w jej życie prywatne? Nie do końca, ale na pewno ogólny zarys jej obecnej sytuacji życiowej pomoże mu lepiej się nią zaopiekować.

Dobry przywódca dba o swoich pracowników i pielęgnuje relacje z nimi. Jest z nimi w stałym kontakcie i na bieżąco informuje o postępach, sukcesach, rozwoju, ale też błędach każdego z nich. Chodzi o regularność, czyli o rozmowę w cztery oczy nawet wtedy, kiedy w jego pracy nie wydarzyło się nic przełomowego. Rozmowy z pracownikami i informacje zwrotne powinny być wpisane w comiesięczny harmonogram pracy lidera. Co ważne, nigdy nie powinno się odwlekać i odkładać na później rozmowy na temat dobrych wyników, jak i krytyki.

W ten sposób lider pracuje na swoją pozycję. Staje się autentycznym, godnym zaufania przywódcą, który troszczy się o swoich pracowników, rozumie ich motywacje, wykorzystuje potencjał i ma tylko dobre intencje. To także sposób na wypracowanie w zespole nawyku udzielania informacji zwrotnej względem siebie nawzajem i w kierunku samego lidera. Przywódca musi jednak również nauczyć się przyjmować krytykę od swoich podopiecznych, analizować uwagi i pracować nad sobą.

Radical Candor w praktyce

Czy każdy lider może stosować radykalną szczerość w informacjach zwrotnych kierowanych do swoich pracowników? Okazuje się, że trzeba mieć do tego predyspozycje i przede wszystkim chęć takiego budowania relacji międzyludzkich. Poza tym nie we wszystkich kulturach biznesowych taki model się sprawdza, co wynika z charakteru firmy i zróżnicowań kulturowych wśród pracowników, przecież coraz częściej pracujemy w międzynarodowych zespołach.

Wdrożenie Radical Candor jest wtedy możliwe, kiedy lider uświadomi sobie, jakie znaczenie ma ten model i jakie korzyści są z tym związane. Powinien też w pełni zaangażować się w proces budowania dobrych relacji z pracownikami i rozwijać się w kierunku udzielania regularnego konstruktywnego feedbacku. Chodzi o prowadzenie otwartej dyskusji w przekonaniu, że zawsze ma ona na celu dobro drugiej osoby, nawet jeśli jest to krytyka.

Jednym z częstszych problemów managerów jest poczucie wyższości. Może być to dużą przeszkodą w wypracowaniu radykalnej bezpośredniości. Istnieje ryzyko kłopotów w budowaniu konstruktywnej krytyki bez troski o dobro pracownika. Takie osoby często koncentrują się na udowodnieniu swoich większych kompetencji niż na przekazaniu wartościowych informacji.

Należy również zwracać uwagę, czy wypracowywanie u siebie takiej postawy w pewnym momencie nie kieruje nas w jedną z dwóch skrajnych dróg. Jeśli będzie to radykalna szczerość, może to negatywnie wpłynąć na atmosferę w zespole, poczucie strachu u podopiecznych, a także doprowadzić do odejścia pracownika. Drugi przypadek, to kiedy lider staje się przesadnie empatyczny, co skutkuje nierzadko osłabieniem motywacji i zaangażowania zespołu. Jest to spowodowane tym, że nikt do końca nie wie, co robi dobrze a co źle, jak powinien nad sobą pracować, jakie cechy i umiejętności wzmacniać i które kompetencje wykorzystywać częściej. Pracownicy nie czują potrzeby stawiania sobie poprzeczki coraz wyżej i nikt też nie robi tego za nich.

No i zapewne nic nie dzieje się od razu. Manager też musi nad sobą pracować i się rozwijać zarówno w kwestii umiejętności twardych, jak też miękkich. Wprowadzenie Radical Candor to proces, który wymaga czasu, a niekiedy również specjalnych kursów i konsultacji coachingowych. Na początku zdarzają się też potknięcia, które należy traktować w kontekście nauki i wskazówki, a nie porażki, bo ona prawie zawsze demotywuje i utrudnia dążenie do osiągnięcia celu.

Radykalna bezpośredniość to nowy sposób zarządzania zespołem, który coraz częściej jest wdrażany w dużych organizacjach. Dostrzega się potrzebę budowania pozytywnych relacji z zespołem, ale jednocześnie korzyści płynące z konstruktywnej krytyki. Jest to możliwe do osiągnięcia celu, ale niekoniecznie od razu, bez pracy, potknięć i nauki.