Każdy z nas ich zna. Ludzie, którzy jakimś zrządzeniem losu zostali szefami firm, choć wszystkie znaki na niebie i ziemi mówią, że nigdy nie powinni. Toksyczni szefowie. Są jak grzyby, znajdziemy ich w zasadzie wszędzie, łącznie z firmami o największych dokonaniach i doskonałej opinii. Nie ominęli także firm informatycznych. Można nawet powiedzieć, że IT wykształciło swoje własne rodzaje toksycznych szefów, często importując wzorce bezpośrednio zza Oceanu i odbijając je w krzywym polskim zwierciadle.
Problem jest jednak znacznie szerszy i wykracza daleko poza zagadnienie, które można zwyczajnie zbyć i kontynuować prace w trybie business as usual. Często toksyczny szef potrafi solidnie sparaliżować pracę, skrajnie negatywnie wpływać na nastroje panujące w firmie, a nawet doprowadzać do uszczerbku psychicznego pracowników.
Choć po dekadach organizacyjnej hierarchii budowanej na przewadze władzy, autorytetu i patriarchatu czasy te zdają się mijać, to jeszcze bardzo wiele jest do zrobienia. Zjawisko to można dostrzec także w Polsce. W ostatnich kilkunastu miesiącach mieliśmy przynajmniej kilka przypadków demaskacji mobberów postawionych na bardzo wysokich stanowiskach, jednak konsekwencje, jakie ich spotkały, trudno uznać za dotkliwe. Tym bardziej warto pozostawać czujnym i zwracać uwagę nawet na najmniejsze nadużycia. Tolerancja dla nich może zachęcać do dalszych toksycznych zachowań i doprowadzać do naprawdę dramatycznych wydarzeń.
Rewolucjonista
Ten typ to domena zwłaszcza nowo przyjętych pracowników kadry menedżerskiej. W swoim samouwielbieniu i przeświadczeniu, że nikt nie wie lepiej niż oni, jak powinna działać firma, w której pracują od miesiąca, od początku forsują rewolucyjne zmiany. Oczywiście za nic ma procedury, które sprawdzają się od lat i doświadczenie pracowników. Ma za to pełne przekonanie, że jego wizja szybko przestawi firmę na nowe, lepsze tory, a maszynistą będzie on sam. Oczywiście w razie sukcesu to on będzie także jego jedynym ojcem.
Sukces ten przychodzi jednak rzadko kiedy. Najczęściej rewolucja szybko pożera własne dziecko, gdy to zderza się z brakiem znajomości sposobów funkcjonowania zespołów i procesów. Rewolucjonista najczęściej jednak nadal będzie dążył do forsowania zmian, które powstały na podstawie zbyt krótkiej i zbyt płytkiej analizy, co prowadzi nie tylko do marnotrawstwa, ale też negatywnie wpływa na nastroje. Z czasem, frustrując się coraz bardziej, rewolucjonista będzie stawał się coraz bardziej toksyczny dla otoczenia.
Dalej drogi są najczęściej trzy – jeśli mamy do czynienia z wyjątkowo krwawą rewoltą (a tak najczęściej jest), to ludzie nie wytrzymują presji zmian wywieranej przez toksycznego szefa i zwalniają się. Drugie wyjście to kapitulacja ze strony samego rewolucjonisty, co jednak przy ego tych rozmiarów zdarza się rzadko. Ale jeszcze rzadszym wydaje się kompromis. Wtedy toksyczny szef z czasem nabiera rezonu, orientuje się w dotychczasowych procesach i tak koryguje proponowane zmiany z udziałem pracowników, by rzeczywiście mogły one przełożyć się na lepsze funkcjonowanie.
Wizjoner
Bliski kolega rewolucjonisty. Zapatrzony w realia amerykańskiej branży IT próbuje przenieść tamtejsze wzorce i metody biznesowe nad Wisłę, oczywiście za nic mając głębokie i liczne różnice pomiędzy realiami pracy i w ogóle życia w USA i Polsce. Wiecznie zaczytany w newsach – zazwyczaj tych gadżeciarskich, na poważne IT brakuje mu wnikliwości – oraz książkach o nowych, często dość idiotycznych, metodach zarządzania. Mistrz networkingowych bon motów, największa na świecie kopalnia cytatów ze Steve’a Jobsa.
Wizjoner ma to do siebie, że chętnie wprowadza zmiany do czyjejś pracy, często w oszczędny sposób wykonując własną. Pasją jest jednak dla niego zazwyczaj wyłącznie moment ich wprowadzania i wykazuje umiarkowane zainteresowanie tym, co dzieje się dalej i jak wpływa to na pracę innych. Jest przebojowy, głośny i przewraca oczami, gdy ktoś choćby najdelikatniej wyrazi dezaprobatę w stosunku do planowanych innowacji. I trudno mu się dziwić, skoro uważa, że każdy, kto ma inne zdanie, jest zacofany, nie nadążą za duchem czasu.
Duch poltergeist
Wszyscy o nim słyszeli, ale już od dawna nikt go nie widział. Wiecznie nieobecny, wiecznie w podróży (oczywiście wyłącznie w celach biznesowych), a jednak panuje powszechne przekonanie, że to on jest szefem. Najczęściej jednak jego wieczna nieobecność nikomu nie przeszkadza – mogą w spokoju wykonywać swoje obowiązki, gdyż – podobnie jak w sytuacji z szefem-rewolucjonistą – wiedzą oni o funkcjonowaniu firmy więcej, niż jej właściciel. Skoro zatem szef spełnia się podczas kolejnej podróży po Ameryce Południowej, a pracownicy robią swoje i zazwyczaj nic im w tym nie przeszkadza, to w czym problem i dlaczego duch jest toksyczny? Odpowiedź zawarta została w pytaniu – zazwyczaj. No, właśnie…
Nie bez powodu taki rodzaj toksycznego szefa nie jest nazywany duchem, lecz duchem poltergeistem. Duch poltergeist w roli szefa ma to do siebie, że, owszem, przez większość czasu znajduje się w bliżej nieokreślonym punkcie w przestrzeni, ale czasem się aktywizuje. Wtedy się zaczyna. Reprymendy, krzyki, wyrazu bezbrzeżnego niezadowolenia. Okazuej się bowiem, że podczas jego sześciomiesięcznej absencji ktoś zrobił coś, co mu się po pół roku nie spodobało. Okresy aktywności mogą występować z różną częstotliwością. Zdarzają się także drobne, incydentalne uwagi, aby coś zmienić, gdy projekt jest już w 99% ukończony. “Coś” oznacza oczywiście wywrócenie całego projektu do góry nogami.
Janusz
Klasyka, wręcz mem. Mentalnie wciąż głęboko w latach 90, czasach swojej młodości, gdzie podejmował się pierwszych biznesowych prób. Prób, które w świetle dzisiejszego prawa często gęsto naraziłyby go na gigantyczne kary, łącznie z karą więzienia. Ekstrapoluje swoje doświadczenia na czasy współczesne, co najczęściej kończy się mniejszą lub większą katastrofą. W Sieci hula mnóstwo pasywno-agresywnych zdjęć prezentujących działania Januszy, które w skrócie można podsumować jako traktowanie swoich pracowników jako własność i to własność prezentującą wartość kilka rzędów mniejszą niż sam zainteresowany. Dyskryminacja, seksizm i mobbing, o którym więcej powiemy za chwilę, to chleb powszedni, gdy pracuje się z Januszem.
Osobną podkategorię, nad Wisłą jednak, ze względu na dużą tolerancję dla najszerzej pojętego nepotyzmu, nader często januszyzm występuje wśród firm rodzinnych. Wówczas dochodzi do tego, że de facto wewnątrz organizacji tworzą się dwie kasty – właściciel wraz z rodziną, którzy piastują zazwyczaj najwyższe stanowiska i reszta pracowników, która nie jest spokrewniona. Nietrudno się domyślić, która kasta jest wyższa, a która niższa. W wielu przypadkach dochodzi do sytuacji, w której zwykli pracownicy są traktowani w rodzinnych firmach jak służba. Zdarza się, że są oni angażowani w takie czynności, jak przygotowywanie kawy dla kasty wyższej, zabawianie dzieci czy odbieranie ich ze szkoły (autentyk). Podobne patologie można mnożyć i choć zapewne rzadziej zdarzają się w firmach IT, to jednak nie należy ich pomijać.
Oczywiście chcemy zaznaczyć, że Janusz, stał się archetypem i posługiwanie się akurat tym imieniem nie ma na celu nikogo obrażać. Janusz może bowiem skrywać się pod dowolnym imieniem, powielanie tego rodzaju zachowań nie jest zresztą powiązane wyłącznie z płcią męską, a nawet wiekiem, mimo że najwięcej Januszy swoje korzenie ma we wspomnianych już latach 90. Bakcyl Janusza może być bowiem dziedziczny, co znów naprowadza nas na trop firm rodzinnych.
Mikrozarządzacz
Mogłoby się wydawać, że jedną z cech dobrego menedżera jest to, że potrafi delegować obowiązkowi, nie zaś doglądać każdego, najmniej nawet istotnego procesu. Innego zdania jest jednak typ toksycznego szefa w postaci mikrozarządzacza. Przekonany o swojej nieomylności w każdej kwestii potrafi ingerować we wszystko i wszędzie, ferując arbitralne sądy i ignorując głosy pracowników, którzy w danym, wyspecjalizowanym obszarze mogą mieć znacznie większe doświadczenie i wiedzę, niż mikrozarządzacz. Nietrudno sobie wyobrazić, że podobne praktyki mogą położyć każde przedsięwzięcie.
Mikrozarządzacz doskonale łączy się z pierwszymi dwoma typami toksycznych szefów. Cechuje go bowiem negatywnie rozumiany perfekcjonizm – ma tak wysokie mniemanie o sobie, że jest przekonany, że tylko on jeden potrafi zrobić coś dobrze, zaś otaczający go pracownicy to banda nieudaczników. Jak widać, jest to więc cecha nie tyle szefa, nie jest związana z miejscem pracy, lecz cecha charakteru. Niestety, bardzo trudno jest zwalczać takie przekonanie i często zmienia się nie mikrozarządzacz, lecz zapisy w CV pracowników, którzy musieli zrezygnować ze współpracy w podobnych warunkach.
Zwyczajny mobber
Żarty żartami, ale to właśnie dochodząc do zagadnienia mobbingu, docieramy do sedna sprawy. Mobbing może być bowiem stosowany na mniejszą lub większą skalę przez wszystkie wymienione wcześniej typy toksycznych szefów. Łatwo zauważyć, że sama topologia może się dowolnie krzyżować i nic nie stoi na przeszkodzie, aby janusz był mikrozarządzaczem a wizjoner duchem poltergeistem. Ich wspólnym mianownikiem pozostaje jednak najczęściej, niestety, mobbing.
Mobbing nie jest kwestią umowną czy kwestią opinii. Definiuje jest kodeks pracy, a w szczególnych przypadkach pracodawca stosujący mobbing może być pociągnięty do odpowiedzialny karnej, tj. popełnia przestępstwo. Wróćmy jednak do kp i sprawdźmy, co stanowi w sprawie mobbingu artykuł 943:
Art. 943. § 1. Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi.
§ 2. Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.
§ 3. Pracownik, u którego mobbing wywołał rozstrój zdrowia, może dochodzić od pracodawcy odpowiedniej sumy tytułem zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną krzywdę.
§ 4. Pracownik, który doznał mobbingu lub wskutek mobbingu rozwiązał umowę o pracę, ma prawo dochodzić od pracodawcy odszkodowania w wysokości nie niższe niż minimalne wynagrodzenie za pracę, ustalane na podstawie odrębnych przepisów.
§ 5. Oświadczenie pracownika o rozwiązaniu umowy o pracę powinno nastąpić na piśmie z podaniem przyczyny, o której mowa w § 2, uzasadniającej rozwiązanie umowy.
Tyle stanowi prawo. A jak ma się do tego praktyka? Niestety, indolencja np. Państwowej Inspekcji Pracy w zakresie zwalczania mobbingu jest najczęściej dramatyczna. Dochodzi do sytuacji, w których PIP przeciwdziała mobbingowi poprzez “anonimowe” ankiety, które pracownikom rozdaje… szef. I to pytając wcześniej, czy mają oni ochotę udział wziąć w tego typu badaniu. W takich realiach i słabości instytucji wobec toksycznych szefów i patologii występujących na rynku pracy jedyną drogą pozostaje solidarność pracowników.
