Rozwój w IT umożliwia awansowanie na różnych poziomach, w zależności od umiejętności twardych i miękkich oraz możliwości i predyspozycji pracowników. Nie jest więc niczym dziwnym, że osoba, która zaczynała swoją karierę w IT od stanowiska Junior Developer, po kilku latach pracy dostanie propozycję awansu zawodowego jako Technical Leader. Czy każdy senior developer nadaje się na tech leada? Sprawdźmy!
Tech Lead w pigułce — kim jest?
Nie da się wyznaczyć jednoznacznej definicji technicznego lidera, gdyż w każdej firmie postrzega się to stanowisko w odmienny sposób. Z całą pewnością można stwierdzić, że osoba na tym stanowisku powinna łączyć w sobie umiejętność rozwiązywania kluczowych problemów technicznych w konkretnej firmie, z bardzo dobrą umiejętnością organizacji prazy zespołowej. Połączenie obu powinno przekładać się efektywną pracę zespołu developerów, a w konsekwencji na wzrost zysków firmy dzięki intratnym projektom.
Tech Leader vs. Team Leader
Oba stanowiska łączy zarządzanie zespołem. Niemniej, pracując na stanowisku Team Lidera, będziesz odpowiedzialny głównie za swoich ludzi i ich efektywny udział w projekcie. W tym przypadku umiejętności techniczne Team Leadera muszą być wystarczające na tyle, byś potrafił skutecznie nadzorować pracę Twojego zespołu. Tech Leader oprócz nadzoru nad współpracownikami, jest dodatkowo odpowiedzialny za utrzymanie jakości wszystkich procesów technicznych, które finalnie pozwolą sukcesywnie ukończyć konkretny projekt.
Kolokwialnie mówiąc, TL to (świetny) programista, który oprócz solidnego warsztatu technicznego, potrafi równie dobrze zarządzać ludźmi i procesem. Jest też odpowiedzialny za wyłapanie błędów w pracy zespołu, research i Proof of Concept, gdy dotychczasowe przedsięwzięcia wymagają nowego pomysłu, który pomoże zakończyć projekt sukcesem. Wbrew stereotypowej wizji lidera, osoby na stanowisku technicznego lidera zespołu wpisują się raczej w obraz introwertyków z doskonałym zmysłem obserwacji i analitycznym umysłem, niż w obraz charyzmatycznego przywódcy, który lubi aktywnie zabierać głos.
Umiejętności miękkie, wymagane na stanowisku TL
Oprócz bogatego warsztatu umiejętności technicznych, na stanowisko TL wymagane są również umiejętności miękkie, takie jak:
• zarządzanie ludźmi (odpowiednie rozeznanie potrzeb zespołu, umiejętność zwiększania motywacji i efektywności, konkretna wizja rozwoju zespołu, zbieżna z celami firmy);
• zarządzanie ryzykiem (podejmowanie skoordynowanych działań, które mają na celu zminimalizowanie lub przerzucenie ryzyka w celu zachowania optymalnej wydajności organizacji i jej procesów);
• umiejętność szybkiego reagowania i podejmowania decyzji;
• umiejętności z obszaru coachingu (w szczególności związane z zadawaniem pytań otwartych i zamkniętych, pytań z konkretną intencją oraz umiejętność odpowiedniego podejścia do problemu i szukania rozwiązań)
• umiejętność negocjacji, z którymi wiąże się doskonały zmysł obserwacji analizy oraz empatia;
• komunikacja na wysokim poziomie (ta umiejętność może się przydać zarówno w kontaktach z klientem, jak i w rozwiązywaniu konfliktów pomiędzy członkami zespołu, a także w odpowiednim przekazywaniu informacji);
• nastawienie na wyniki;
• umiejętności mentorskie (dzielenie się doświadczeniem i wiedzą z resztą zespołu);
• przejmowanie inicjatywy w działaniu (np. wspomniany wcześniej PoC);
• kreatywność;
• odporność na stres i pracę pod presją;
11 błędów, których unikać na stanowisku (tech) lidera
Jako początkujący tech lead, będziesz się mierzyć z nowymi i stresującymi sytuacjami i nie zawsze od razu będziesz wiedział, jak zareagować. Zanim zaadaptujesz się do nowej roli, z pewnością popełnisz wymienione poniżej błędy, co jest nie do uniknięcia. Ważna, abyś miał świadomość, że tego rodzaju błędy mogą się wydarzyć:
Nadmierne skupienie uwagi na samodzielnym rozwiązaniu problemów technicznych
Jako lider, musisz pamiętać o tym, że Twoim zadaniem jest sprawić, by zespół ze sobą współpracował i posiadał niezbędne informacje w celu ukończenia projektu. Niemniej wielu seniorów, którzy awansowali na liderów technicznych, często na początku nie potrafi się odnaleźć w nowej roli i zapomina, że nie są już odpowiedzialne za samodzielne rozwiązanie problemu, ale mają cały zespół do swojej dyspozycji. W efekcie nowy lider jest przeciążony pracą, a zespół zdezorientowany, bo nie otrzymał żadnych poleceń od swojego nowego szefa.
Taka postawa mocno dezorganizuje pracę całego zespołu, co może się przełożyć na opóźnienia w wykonywaniu zadań projektowych. Ten błąd jest jednocześnie sygnałem, że nie każdy senior będzie się dzielił swoją techniczną pracą z innymi osobami, dlatego może być świetnym specjalistą w swoim fachu, ale niewystarczająco dobrym liderem.
Łatwa rezygnacja z dobrych nawyków
Jako świeży lider, wdrażasz zdrowe nawyki do zespołu, takie jak: dzienne spotkania, podsumowanie tygodnia, przeglądy kodu, spotkania one-on-one. Brzmi świetnie, prawda? Zespół jest wówczas o wiele bardziej zorientowany w tym, jaką pracę ma wykonać, chętniej zgłasza wszelkie nieprawidłowości i wydaje się, że nie ma nic lepszego, niż IT manager zaangażowany i skoncentrowany na potrzebach swoich współpracowników.
Do czasu. Częstą praktyką jest porzucanie tych nawyków w momencie, w którym przysłowiowo „trzeba ugasić jakiś pożar” i uratować projekt. Wówczas wszyscy w projekcie skupiają się bardziej na jego ratowaniu, niż dziennych spotkaniach. Co jest ważne — w takiej sytuacji codzienna wspólna wymiana informacji i doświadczeń może sprawić, że projekt zostanie uratowany znacznie szybciej.
Brak regularnych retrospekcji i wdrażania zmian
Retrospekcja powinna być jedną z najważniejszych praktyk na stanowisku tech leada. Dobrze przeprowadzona retrospekcja pozwala na analizę prac nad procesem (z perspektywy zespołowej i perspektywy managera) oraz opracowanie i wdrożenie zmian, które pozwolą na efektywniejsze rozwiązywanie problemów technicznych i komunikacyjnych w przyszłości. Niestety, często retrospekcja jest całkowicie pomijana lub przeprowadzona niedokładnie, przez co członkowie zespołu tracą zaangażowanie i chęć do wykonywania swojej pracy.
Aby prawidłowo przeprowadzić retrospekcję, warto poświęcić czas na zrozumienie jej celu, którym jest usprawnienie pracy w zespole i efektywna komunikacja. Dzięki temu poważne problemy techniczne w pracach nad projektem będą mogły być rozpoznane i sukcesywnie rozwiązane w przyszłości.
Skupianie się na kilku rzeczach jednocześnie
Wejście w nową rolę z reguły skutkuje tym, że bierze się na siebie za dużo zadań i obowiązków jednocześnie, chcąc się wykazać. To z reguły prowadzi do rozpoczynania wielu zadań naraz, nie kończąc żadnego. Ten nieefektywny multitasking można przełamać, wdrażając prostą zasadę: „Skończ, co zaczynasz”. To będzie też dobra praktyka dla pozostałych osób w zespole, by nauczyły się rozpoczynać i kończyć swoje zadania.
Niska asertywność lub jej brak
Nie jesteś osobą asertywną? Niestety, to oznacza, że nie będziesz dobrym liderem. Asertywność jest podstawową umiejętnością każdego managera. Nie można ani ulegać manipulacjom ze strony osób postronnych, ani przesadnie forsować własnego zdania. Sztuką asertywności jest umiejętność odmawiania dokładnie wtedy, kiedy to konieczne. Niestety, często okazuje się, że nowy lider musi w sobie tę asertywność wyćwiczyć na własną rękę.
Autorytarny sposób zarządzania zespołem
To pułapka, w którą często daje się złapać początkujący manager, nie tylko w IT. Wychodzenie do zespołu w roli nieomylnego eksperta, który nie dopuszcza do siebie możliwości zmian, nie jest ścieżką, którą powinien kroczyć dobry tech lead. Autorytarne podejście do współpracowników uniemożliwia wypracowanie dobrych relacji, niszczy zaufanie w zespole i znacznie obniża jakość wykonywanej pracy. W efekcie członkowie zespołu czują traktowani przedmiotowo i protekcjonalnie, dostają też nadmiar zadań, z którymi nie potrafią sobie poradzić, bez wskazówek dobrego mentora.
Empatia się przydaje, byleby zachować umiar|
Nadmierne wykorzystywanie dobroci początkującej osoby, która zarządza zespołem, nie powinno mieć miejsca, chyba że sama na to pozwoli. Nie można pozwolić sobie „wejść na głowę”, ale nie można też całkiem zrezygnować z empatycznego podejścia do współpracowników. Empatia przyda się szczególnie wtedy, gdy pojawia się problem związany z napięciami w zespole lub jednostkową sytuacją np. wypaleniem zawodowym. Kluczem do dobrego zarządzania ludźmi jest empatia rozwinięta na tyle, by słuchać i rozumieć potrzeby swojego zespołu, a jednocześnie łączyć ją z asertywnością, kiedy zajdzie taka potrzeba.
Brak umiejętności bezpośredniego rozpoznania problemu i odpowiedniej reakcji
Nie do razu nauczysz się wychwytywać trudności, które mogą (i będą) się pojawiać pomiędzy poszczególnymi osobami w zespole. Będąc liderem, musisz pamiętać, że na zespół składają się indywidualne osoby, z których każda ma inne potrzeby i inne podejście do wykonywanej pracy. Początkujący liderzy często unikają bezpośredniej konfrontacji z problemem, który wymaga rozmów z poszczególnymi członkami zespołu. O ile u osób początkujących może pojawić się obawa przed wzięciem na swoje barki interpersonalnych zgrzytów, o tyle doświadczony lider nie powinien o tym zapominać.
Brak umiejętności rozwiązywania konfliktów
Dobry lider powinien być też dobrym mentorem, dlatego, zanim zgodzisz się nim zostać, zastanów się, czy podołasz trudnej sztuce skutecznego rozwiązywania konfliktów na różnych poziomach. W każdym zespole, a nawet między współpracującymi ze sobą zespołami, prędzej, czy później pojawi się jakiś konflikt. Nie wolno pozostawiać takich sytuacji samym sobie i czekać na ich samoistne rozwiązanie. Nieprzegadane konflikty szybko eskalują, co może w efekcie doprowadzić do zerwania współpracy i znacznych nieprawidłowości zarówno w funkcjonowaniu zespołu, jak i we współpracy z innymi, np. testerami QA.
Brak umiejętności delegowania zadań
To częsty błąd nie tylko początkującego leada. Do tej pory działałeś zadaniowo, miałeś do wykonania konkretne zadania i nic w tym dziwnego, że masz obawy dotyczące tego, że inni nie poradzą sobie z nimi tak dobrze, jak Ty. Niestety, brak odpowiedniego delegowania zadań sprawia, że prace nad projektem niepotrzebnie się wydłużają, a biorąc zbyt dużo na siebie, dasz swoim ludziom czytelny komunikat, że brakuje Ci zaufania w ich techniczne umiejętności. Stosując takie rozwiązanie przez dłuższy czas, ryzykujesz nie tylko obniżenie morale w zespole, ale także własne wypalenie zawodowe.
Brak umiejętności komunikacji (przekazywania informacji)
Komunikacja międzyzespołowa jest kluczowa w celu realizacji konkretnego projektu. Nie da się uniknąć przekazywania odpowiednim osobom informacji, dzięki którym będą mogły usprawnić swoją pracę i przyspieszyć proces oddania produktu. Jeśli lider nie jest w stanie informować na bieżąco o wszystkich zmianach, cały trud włożony w pracę nad projektem może być zbędny. Jeżeli brak Ci tej podstawowej umiejętności komunikacyjnej, powinieneś rozważyć, czy ścieżka liderska na pewno jest dla Ciebie odpowiednia.
Standardowa ścieżka rozwoju w IT rzeczywiście wygląda tak, że będąc ekspertem w swojej dziedzinie (seniorem) kolejnym krokiem zawodowym, jaki postawisz, będzie stanowisko tech leada. Ogłoszenia o pracę w IT na takim stanowisku kuszą atrakcyjnymi stawkami i możliwością rozwoju zawodowego. Często jednak liderami zostają osoby, które nie mają spójnej wizji stworzenia efektywnego środowiska pracy, które pozwoli nie tylko na efektywne realizowanie projektów, ale także na rozwój zawodowy każdego członka zespołu.
Głównym zadaniem lidera jest opracowanie strategii działania, dzięki której zespół będzie miał motywację do sukcesywnej pracy. W ramach takiej strategii może pojawić się ewentualność wdrożenia zmian technicznych, czy zaproponowania własnych pomysłów na skuteczne rozwiązanie problemów. Nie ma jednej strategii, która sprawdzi się w każdym zespole, dlatego niezbędna jest metoda prób i błędów, w celu wybrania najlepszej z nich.
Dlaczego nie każdy świetny senior będzie równie świetnym leadem?
Kariera w IT po 30 często nabiera tempa. Mając solidne doświadczenie techniczne i analityczne jako Senior Developer, możesz albo pozostać efektywnym i cenionym programistą, o którego usługi będzie zabiegać wiele korporacji, albo zostać tech leadem.
Nie każdy senior ma obowiązek wybrać ścieżkę lidera. Jeżeli nie masz wystarczających zdolności i umiejętności interpersonalnych, które pomogą Ci zostać dobrym managerem i mentorem, to nie jest stanowisko dla Ciebie, pomimo świetnego warsztatu technicznego.
Ścieżka liderska wiąże się z ogromną odpowiedzialnością nie tylko za swoją pracę, ale przede wszystkim, za sukcesy całego zespołu. To z kolei wiąże się z większymi wymaganiami i oczekiwaniami względem Twojej pracy. Nie każdy senior udźwignie tę odpowiedzialność i nawet jeśli wejdzie na stanowisko liderskie, pozostanie skupiony głównie na zadaniach technicznych. To zaś przełoży się na nieefektywną pracę całego zespołu, a w efekcie straty biznesowe dla firmy.
