W marcu 2020 roku, z dnia na dzień straciliśmy 90% zleceń. Pierwsze tygodnie pandemii, wywołały panikę. Wiele firm cięło swoje zamówienia „na wszelki wypadek”. Na szczęście, miałem już za sobą kilka lat prowadzenia firmy i nie musiałem panikować.
Kiedy przyszedł tzw. „kryzys rosyjski” i pęknięcie bańki dot-comów w 2001 roku, dopiero zaczynałem swoją karierę zawodową i odczułem te zawirowania jako pracownik. Jednak w roku 2008, byłem już przedsiębiorcą. Gdy upadał Lehman Brothers, TeamQuest miał już pół roku. Przez te kilkanaście lat przetrwaliśmy kilka mniejszych czy większych kryzysów, w tym wspomniany wcześniej, wywołany przez pandemię.
Dlaczego o tym piszę? Nie ma co ukrywać, czeka nas, jako kraj, co najmniej kilkanaście ciężkich miesięcy. Inflacja, podwyżki cen surowców, zamieszanie i niepewność związane z wojną za naszą wschodnią granicą… To zaledwie kilka, spośród wielu elementów, które zwiastują zmiany na rynku. Dla jednych to będzie kryzys, dla innych szansa. Pod warunkiem, że wcześniej odpowiednio przygotują organizację.
W TeamQuest o zmianach na rynku zaczęliśmy rozmawiać już rok temu. Agresja Rosji na Ukrainę tylko przyspieszyła nasze przygotowania. Razem z Rafałem Drozdem i Tomkiem Staśkiewiczem nie tylko rozważaliśmy różne scenariusze, ale przede wszystkim zaczęliśmy porządkować działania. Jakie rady mogę zatem dać, jako szef? Co ja robię?
1. Esencjonalne podejście do kosztów
Najgorsza rzecz, jaką może zrobić firma, to bezsensowne cięcie kosztów. Podkreślę jeszcze raz – bezsensowne. Jeśli np. nasza sprzedaż jest oparta o kampanie PPC, obcięcie wydatków na reklamę „udusi” firmę. Nie będzie leadów, nie będzie sprzedaży, nie będzie cashflow.
Innym przykładem jest poszukiwanie nowego biura. W przestrzeni, którą mamy, mieścimy się już z trudem. Na początku roku rozważaliśmy zmianę lokalu na większy, tym bardziej, że ciągle rośniemy. Okazało się jednak, że zmiana taka pociągałaby za sobą minimum trzykrotny wzrost kosztów stałych przy dwukrotnie większej powierzchni. Dlatego wstrzymaliśmy się ze zwiększaniem kosztów, zamiast tego zwiększając udział pracy zdalnej w zespole. Mamy gotowe scenariusze nawet dla sytuacji, w której będzie nas o 50% więcej.
Czyli podsumowując – trzeba wybrać te koszty, które dla naszej działalności są „must have” a wydatki ustalić na poziomie, który pozwala niezakłócenie funkcjonować.
2. Policzalność i automatyzacja działań
Wiąże się to z poprzednim punktem. Musimy wiedzieć za co płacimy i jak to wpływa na naszą efektywność. TeamQuest jest organizacją data-driven. Dobrym przykładem jest policzalność działań rekrutacyjnych. Wiemy dokładnie, nie tylko ile CV spływa nam z każdego ze źródeł, ale też jaki mamy średni koszt (CPA – cost-per-aplication) w kanałach. To pozwala nam skupić się na tych źródłach, które nie tylko konwertują, ale robią to w akceptowalnych dla nas przedziałach wydatków. Integrujemy dane z wielu źródeł (ATS, Google Analytics, systemy reklamowe różnych platform). Dzięki temu możemy wydawać pieniądze na te działania, które rzeczywiście działają.
Oczywiście, wdrożenie takiego sposobu działania to nie jest kwestia tygodnia czy nawet miesiąca. Czas przed spodziewanym kryzysem pozwolił nam też przede wszystkim testować różną alokację budżetów. Teraz nie musimy eksperymentować np. z kampaniami w systemie reklamowym Mety. Wiemy, jakie efekty przynoszą nam poszczególne rodzaje kampanii i kreacji.
Do tego maksymalna automatyzacja procesów. Jeśli jesteś pracownikiem działu HR, agencją czy rekruterem, a nie masz systemu ATS, to najlepszy moment na jego wdrożenie. Jeśli nie masz dobrze zdefiniowanego lejka rekrutacyjnego i całego procesu, to zrób to jak najszybciej. I zobacz, które etapy możesz zautomatyzować.
3. Core business
Co jest Twoim core businessem? Skup się na tym. Wytnij wszystkie procesy, które nie są niezbędne. Często taniej jest wyoutsourcować usługi, niż utrzymywać konkretne usługi w ramach organizacji. W TeamQuest ponad 90% zatrudnionych osób zaangażowanych jest w realizację procesów rekrutacyjnych dla naszych Klientów, czyli działania przynoszące firmie dochód. Funkcje działów pomocniczych (Marketing, HR) są ograniczone do najważniejszych działań. W razie potrzeby (np. wsparcie SEO czy kampanie Google Ads) usługi kupujemy na zewnątrz.
Jeśli jesteś software-housem – skup się na tworzeniu oprogramowania. Nie musisz budować wewnętrznej agencji rekrutacyjnej. Niestety, obawiam się, że np. dla wielu wewnętrznych działów najbliższe miesiące będą oznaczały twarde zderzenie się z rzeczywistością. Szczególnie, jeśli (punkt 2.) nie mają dobrze opisanych i pomierzonych procesów.
4. Dywersyfikacja przychodów
Czas burzy sprzyja odważnym żeglarzom. Ale żeby szybciej płynąć, trzeba rozwinąć dodatkowe żagle. Liczymy się z tym, że w najbliższym czasie część projektów stracimy. Niektóre firmy wstrzymają zatrudnianie nowych kandydatów, inne będą miały kłopoty z płynnością, jeszcze inne będą chciały zejść z kosztów poniżej poziomu, który dla nas jest opłacalny. To ciężki czas dla farmerów, którzy pracują z jednym, dwoma podmiotami. My jesteśmy gotowi. Na każdą potencjalnie straconą złotówkę, musimy mieć trzy złote, które możemy zarobić z innych niż dotychczas źródeł. Dlatego stawiamy na sprzedaż i nowe formy współpracy z Klientem.
Właśnie rozpoczęliśmy pracę w modelu RPO (recruitment process outsourcing). To kolejna noga do stabilności finansowej w najbliższych miesiącach. Dlaczego Klient zdecydował się na taką formę współpracy? Patrz punkt 3. - skupił się na swoim biznesie, wynosząc poza firmę procesy, których działanie zajęło by mu zasoby, które może poświęcić na zarabianie. Do modelu RPO szykowaliśmy się już od minimum pół roku. Wiedząc, że w trudnych czasach, to może być świetna usługa dla naszych Klientów.
5. Zdrowy cashflow
Last but not least. Kiedy inni rośli szybciej za pieniądze inwestorów, my powoli, w swoim tempie dokładaliśmy kolejne „ludzkie cegiełki” do naszego zespołu. Nie ma co ukrywać, koszty personalne są największą pozycją w raportach finansowych agencji rekrutacyjnej. W czas nadchodzącego kryzysu wchodzimy bez kredytów, bez zewnętrznych zobowiązań, mocno kontrolując koszty (patrz punkt 1.). Mamy scenariusze na wypadek zatorów płatniczych (typowa rzecz w burzliwych czasach), zmiany warunków rynkowych (np. podwyżki płacy minimalnej) etc.
Nie jest sztuką mieć miliony w fakturach. Sztuką jest mieć czysty „finansowy backlog” i mieć środki na płacenie bieżących zobowiązań. Na to, by mieć ten komfort pracowaliśmy kilka ostatnich lat i taka biznesowa odpowiedzialność jest jednym z kluczowych elementów naszej filozofii.
Bonus – Inwestycje w kompetencje
Jest taka stary anegdotka, która opiera się na dialogu szefa finansowego (CFO) i prezesa (CEO).
CFO: A co, jeśli zainwestujemy w rozwój naszych ludzi a oni odejdą?
CEO: A co, jeśli nie zainwestujemy, a oni zostaną?
Czy czas kryzysu jest dobrym czasem na inwestycje w miękkie kompetencje zespołu? Niewątpliwie tak. Jeśli płyniemy po wzburzonym morzu, musimy mieć najlepszych marynarzy i bosmanów. Właśnie dlatego ruszyliśmy z programami rozwoju kompetencji liderskich oraz rekrutacyjnych. Teoretycznie, takie działania nie przekładają się w prosty sposób na wynik finansowy. Jednak mocne inwestycje w team dla nas zwróciły się choćby poprzez zmniejszenie fluktuacji i zmniejszenie kosztów rekrutacji wewnętrznych, a to już spora oszczędność. Udało nam się zebrać świetny, zmotywowany i ciągle rozwijający się zespół.
Podsumowując. Kryzysy przychodzą i odchodzą. Najważniejsze, żeby umieć przygotować firmę na niepewny czas. I tacy mądrzy jesteśmy nie sami z siebie, ale przez to, że przeżyliśmy już kilka mniejszych czy głębszych dołków.
