W połowie 2022 roku Elon Musk wysłał maila do swoich menedżerów, w którym napisał, że oczekuje ich powrotu do pracy w biurze. Po dwóch latach pracy zdalnej to był szok nie tylko dla nich, ale również dla wszystkich, którzy przez dwa lata pandemii przywykli do Home Office. Miliony pracownic i pracowników z całego świata zadawało sobie pytanie: jak bym się zachował lub zachowała, gdyby to mi kazano wrócić do biura?
Cichy koniec
Nie, w tym tekście nie będziemy się zastanawiać jakie są wady i zalety pracy zdalnej. Skupimy się na problemie, zmiany zasad pracy (lub właśnie braku zmian) na mniej korzystne dla pracownika. Nakaz powrotu do biura może być tak właśnie odbierany. Szczególnie, jeśli w ciągu ostatnich dwóch lat odwykliśmy od dojeżdżania w porannych korkach. Albo, co gorsza, lokalizacja naszego biura zmieniła się tak, że teraz zamiast 20 minut, musimy dojeżdżać dwie godziny. Takie przykłady opisuje Karla Miller na łamach Washington Post w swoim artykule o zjawisku „Quiet Firing” – cichego wypychania pracowników poza organizację. Ale zanim przejdziemy do opisania innych przykładów takich działań, pora na metaforę…
Czasami w związku dwojga ludzi coś się wypala. Zdarza się, że pomimo tego, wciąż tkwią w układzie, który nie daje satysfakcji, ale żadna z osób nie chce wziąć na siebie odpowiedzialności za decyzję o rozstaniu. Rozpoczyna się wyrafinowana gra, polegająca na dawaniu drugiej stronie pretekstu do odejścia. Nie jest to oczywiście działanie racjonalne, ale tak działają mechanizmy ochronne: „może i ja coś zrobiłem źle, ale to nie ja zostawiłem partnera/partnerkę”. Pozwala to na zachowanie spójności wewnętrznej, w skrajnej sytuacji zaś – postawienie się w roli ofiary. Czy w podobną grę może grać pracodawca z pracownikiem?
Quiet Firing
I tu dochodzimy do tego, czym de facto jest Quiet Firing. To ciche wypychanie pracownika poza organizację. Dzieje się tak poprzez podejmowanie (lub niepodejmowanie) działań, które sprawiają, że człowiek w firmie czuje się już coraz mniej komfortowo. Zmiana warunków pracy to tylko jeden z przykładów. Tak samo działa np. brak podwyżek, szczególnie w sytuacji szalejącej inflacji.
Najlepszym przykładem takiego Quiet Firing jest sytuacja w polskiej oświacie. Brak realnej waloryzacji świadczeń wraz z podwyższaniem płacy minimalnej doprowadziły do sytuacji, w której płaca początkującego nauczyciel zbliżyła się do tego minimum. We wrześniu 2022 jest to 3424zł brutto wobec 3010zł brutto ustawowego minimum. Pięć lat temu (2017) te kwoty wynosiły odpowiednio – 2631zł brutto i 2000zł brutto. Efektem takiej polityki „pracodawcy” jest ogromny odpływ młodych ludzi z zawodu nauczycieli. Tylko w lecie 2022 dostaliśmy w TeamQuest kilkadziesiąt życiorysów osób, które chcą się przebranżowić i uciec od pracy w szkole. Wcześniej to były pojedyncze przypadki.
Oczywiście presja płacowa jest tylko jednym z wielu możliwych sposobów na Quiet Firing. Kolejnym typowym jest dokładanie pracownikowi dodatkowych obowiązków i odpowiedzialności przy niezmienionym wynagrodzeniu. Oczywiście, to zjawisko znane od zawsze, warto jednak podkreślić, że znakomicie wpisuje się w definicję Quiet Firing.
Podobnie jest z brakiem inwestowania w nowoczesne narzędzia wpływające na pracę. W pewnej znajomej firmie widziałem frustrację grafików, którzy musieli pracować na tym samym sprzęcie przez kilka lat. Technologia, a także jakość np. tworzonych filmów, pędzi do przodu. Brak inwestycji w odpowiedni sprzęt i software doprowadził do paradoksu, że każdy z pracowników dysponował lepszej jakości komputerem w domu niż w pracy. Przychodząc do biura tylko się frustrowali szybkością i jakością działań.
Mobbing w białych rękawiczkach
Kiedy myślimy o mobbingu, zazwyczaj mamy przed oczami typowe działania przemocowe, dyskryminujące lub podpadające pod molestowanie. Ale jest sporo zachowań, które mogą prowadzić do cichego wypychania pracownika. Na pierwszy rzut oka nie nazwalibyśmy ich mobbingiem, (choć de facto nim są), ale to typowe załatwianie sprawy „w białych rękawiczkach” – prowadzące do zwolnienia się pracownika lub Quiet Quitting – czyli drugiej strony zjawiska, o którym piszemy.
Różnica jest taka, że jeśli to działania ze strony pracodawcy prowadzą do tego by pracownik/ odszedł, możemy mówić o Quiet Firing. Pod takie zachowania podchodzą m.in.: brak zadań do wykonania, zlecanie bezsensownych działań, zadania przerastające kompetencje osoby, czy choćby pomijanie pracownika/pracownicy w komunikacji.
Ten ostatni przykład pozwoli nam też zilustrować fakt, że Quiet Firing nie musi dotyczyć tylko pracowników najniższego szczebla. W historii, którą usłyszałem ostatnio od znajomego dyrektora (poziom -1 pod zarządem) jest właśnie taka sytuacja, w której bywał on pomijany przez część menedżerów w komunikacji mailowej. Abstrahując od tego czy jest to działanie celowe czy nie, dotarcie do kluczowych informacji zajmuje mu czas, frustruje i wprowadza dużą niepewność. Jak się okazało, był to element korporacyjnej rozgrywki, która miała skłonić go do odejścia.
(Nie)świadome i (nie)celowe wypychanie
W poprzednim przykładzie abstrahowaliśmy od celowości działań. Teraz nadszedł czas na to, żeby zastanowić się nad tym, czy Quiet Firing jest zawsze działaniem świadomym i/lub celowym. Oczywiście, „pracodawca” nie zawsze musi być konkretną osobą (choć może nią być). Dlatego zasadne jest zastanowienie się, czy można organizacji przypisywać świadomość. Za każdym jednak działaniem stoją konkretni ludzie, najczęściej menedżerowie, i to im można zadać pytanie, czy wiedzą, że ich zachowania wypychają pracowników poza firmę.
Kluczowe jest tu rozróżnienie pomiędzy świadomością działań i ich celowością. Samo uświadomienie, że np. wieloletni brak podwyżek prowadzi do efektu Quiet Firing nie wystarczy. Zazwyczaj w takich sytuacjach świetnie działa racjonalizacja jako mechanizm obronny – „nie mamy pieniędzy na podwyżki”, „danie podwyżki spowodowałoby spiralę oczekiwań” itp. itd. Aby zapanować nad zjawiskiem Quiet Firing kluczowa jest jeszcze świadomość tego, że konkretne działania prowadzą do określonego punktu – odejścia pracownika. I tu pojawia się bardzo ważne pytanie.
Czy dotychczasowe działania mające charakter Quiet Firing były nieuświadomione (np. wynikały z przekonań managementu) czy też były zamierzoną taktyką skierowaną na pozbycie się pracownika, którego wiąże ważna umowa. Obie sytuacje są toksyczne dla środowiska pracy. Różni je jednak element intencjonalności.
Epilog
W sezonie 2009/2010 mający mocarstwowe ambicje prezes Józef Wojciechowski ściągnął do Polonii Warszawa kilku piłkarzy. Jednym z nich był Daniel Kokosiński – obrońca drugoligowego Znicza Pruszków, zawodnik bez żadnej przeszłości na najwyższym poziomie rozgrywkowym. Pomimo tego, dostał bardzo wysoki kontrakt. Niestety, czysto piłkarsko Kokosiński nie dorósł do ambicji Wojciechowskiego. Aby zmusić zawodnika do rozwiązania kontraktu, prezes odsunął go ze składu i, w ramach treningu, kazał biegać po schodach. Piłkarz bezsensownie biegał, prezes bez sensu płacił. Nikt nie chciał podjąć decyzji o odejściu, a cała historia, w kręgach sportowych stała się pewnym symbolem. Termin „Klub Kokosa” stał się synonimem miejsca, do którego się zsyła niechcianego pracownika przydzielając mu bezsensowne zadania. Typowa sytuacja lose-lose.
Jeśli jesteś menedżerem, pomyśl, czy działania, które podejmujesz (lub unikasz podjęcia) mogą sprawiać, że ludzie czują syndrom Quiet Firing. A przede wszystkim, zastanów się, ile osób masz już w „Klubie Kokosa”.
