Organizacje technologiczne powinny inwestować w programy rodzaju „klient zero”, aby napędzać wewnętrzne innowacje, podnosić jakość i pokazywać, że same wierzą we własne produkty i usługi.
Szukając sposobu na uniknięcie regresu
Źródłem przewagi konkurencyjnej firmy z sektora szeroko rozumianych nowoczesnych technologii (w tym sektora IT) jest jej zdolność do szybkiego opracowywania, sprzedaży i wdrażania innowacyjnych produktów, usług czy innego rodzaju rozwiązań. Bez innowacji silna pozycja rynkowa może szybko stać się przeszłością gdy klienci będą migrować do nowszych, tańszych lub bardziej dostosowanych do swoich potrzeb alternatyw.
Aby zapobiec temu egzystencjalnemu zagrożeniu, wiodące firmy technologiczne traktują priorytetowo program „klient zero” jako centralny proces: od rozwoju produktu do pozyskania klienta i wreszcie jego wsparcia. Dodajmy, że istnieje też druga, ciekawsza nazwa: Eating you own dog food czy po prostu dogfooding, która dobitniej wskazuje na istotę programu „klient zero”: korzystanie z własnego produktu w samej organizacji.
Cel programu
Tak, celem programu „zero klientów” (przepraszam, „klient zero” oczywiście) jest właśnie bycie pierwszym i najlepszym klientem własnych produktów, usług lub rozwiązań w celu przyspieszenia innowacji produktu i zwiększenia możliwości wejścia na rynek.
Wewnętrznie program zerowy klienta będzie działał w poprzek linii produktowych, obejmując:
- projektowanie
- program wczesnej adopcji projektu
- konsultacje wdrożeniowe
- consiglieri
- wywiad konsumencki
Patrząc z zewnątrz, program „zero klienta” to dodatkowo:
- zaprojektowanie modelu operacyjnego w ekosystemie partnerów i dostawców firmy
- doradztwo w zakresie architektury i inżynierii w produkcji
- najlepsze praktyki w zakresie zarządzania zmianą i szkoleń
- wnioski z ciągłego wdrażania zdobyte podczas wdrażania nowych produktów czy funkcji, adaptacji do nowych przepisów lub integracji z innymi technologiami
Dwa tryby operacyjne
Klienci korporacyjni oczekują, że oferty firm technologicznych będą wysokiej jakości, wartościowe i skalowalne. Typowy wzorzec działania w programie „klient zero” polega na tym, że program jest podzielony na dwa tryby operacyjne, z odpowiednimi kryteriami decyzyjnymi: jeden model zakotwiczony w testowaniu nowych ofert w kontrolowanych, ale wiarygodnych środowiskach; i inny, który ma na celu zademonstrowanie skali, stabilności i krytyczności misji. Charakter produktów firmy technologicznej będzie dyktował kryteria doboru dla każdego modelu (np. produkt, który automatyzuje personalizację strony internetowej może mieć wyższą odporność na ryzyko i gotowość do umieszczenia „na produkcji” niż publikowanie wyników finansowych).
Podobnie jak w przypadku wszystkich inwestycji, przy tworzeniu programu zerowego dla klientów, trzeba zdefiniować jasne miary sukcesu, które będą udostępniane partnerom w zakresie rozwoju produktów, sprzedaży i obsługi klienta. Dział IT nie może się skutecznie odnaleźć w swojej roli, jeśli zostanie wciągnięty do całego procesu w celu uzyskania opinii na dwa tygodnie przed wprowadzeniem produktu na rynek lub jeśli jest odpowiedzialny tylko za wdrożenie produktu na produkcji. Kompleksowe partnerstwo w zakresie projektowania, wdrażania i operacji ma kluczowe znaczenie dla wiarygodności wobec potencjalnych klientów.
